Zastanów się, co zrobisz (Decydowanie)

Uwaga. Wiele terminów występujących w  tekście zostało użytych w ramach przyjętej przez autora konwencji terminologicznej. W celu ich wyróżnienia, zostały one zapisane jako nazwy własne. 

"[...] Niemal aż do naszych czasów nauka zajmowała się wyłącznie problemami poznawczymi, i to tak dalece, że poznawanie uważano za istotę nauki, zupełnie nie dostrzegając problemów decyzyjnych. Decydowanie nie było problematyką lecz uprawnieniem. Monarcha kazał zbudować pałac, gdy mu się tak spodobało. Innemu na jego miejscu mogłoby się spodobać inaczej, na przykład kazać zbudować cyrk. Zrozumienie błędności takiego postępowania toruje sobie drogę z największym trudem — i dziś jeszcze ogromna większość decydentów pojmuje decydowanie arbitralnie, jako przywilej i nagrodę za zasługi, a nie jako jeden z rodzajów pracy polegający na rozwiązywaniu problemów decyzyjnych (z podaniem dowodu trafności), nie gorszy, ale i nie lepszy od innych rodzajów pracy, a na pewno wymagający odpowiednich kwalifikacji [...]"

- Marian Mazur ,"Cybernetyka i charakter"

Tym postem zakończymy rozważania nad "racjonalnym empiryzmem" zawoalowanym w koncepcie wzorca procesowego TREP.

Omówiliśmy już Obserwowanie i Motywowanie. Przyszła pora na - last, but not least - Decydowanie.

Zerknijmy na poniższy diagram, który ilustruje istotę oraz miejsce Decydowania w procesie opartym o wzorzec TREP.

Proces TREP 

(Copyright 2020-2021Marek Bisztyga )

Celem Decydowania jest zredagowanie i przekazanie do wiadomości Wykonawcy, a przy okazji pozostałym uczestnikom procesu, dyrektywy wykonania określonego Działania opisanego w treści Decyzji, które to Działanie w zamyśle Decydenta ma doprowadzić do wytworzenia pewnego stanu Systemu (i/lub jego Otoczenia), który to stan  będzie  stanowić Rozwiązanie zidentyfikowanego uprzednio (na etapie Motywowania)  Problemu. 

Z powyższego (patrz rysunek) wynika, że Rozwiązanie Problemu zależy od:

• właściwego rozpoznania symptomów problematycznej Sytuacji (Architektury Sytuacji) z 
• poprawnego postawienia Problemu i zakresu wiedzy o Problemie (Architektura Problemu), jego dziedzinie (Metamodel) oraz wiedzy ogólnej (Racjonalność), w kontekście której rozpatrywane jest dane zjawisko,
• wnikliwości procesów Obserwowania, Motywowania i Decydowania,

a także od 

• przygotowania odpowiednich warunków początkowych dla podjęcia Działania.

Przedstawmy Decydowanie jako podproces TREP skonstruowany (jakżeby inaczej) według wzorca TREP. 

Decydowanie jako podproces TREP
(Copyright 2020-2021Marek Bisztyga )

Przykładowy przebieg procesu decyzyjnego może wyglądać następująco:

(Copyright 2020-2021Marek Bisztyga )

Przyrównując architekturę procesu Decydowania do wzorca TREP, należy wziąć pod uwagę ważną i oczywistą okoliczność: Decydowanie dotyczy przyszłości. Wszystkie produkty  podprocesu Decydowania należy traktować jako antycypację pewnego stanu przyszłego. Można zatem uznać, że:

• weryfikowanie spójności i kompletności Decyzji to odpowiednik Decydowania (sic! decydowanie o decydowaniu), czyli oceny, czy konstrukcja Decyzji jest:
• zgodna ze sztuką i stanem wiedzy,
• kompletna,
• jednoznaczna,
• spójna wewnętrznie,
• czytelna
• możliwa do wykonania,

a jeśli nie, sterowanie należy przekazać do czynności, której zadaniem będzie usunięcie zaobserwowanuch wad,

• definiowanie celu Decyzji to odpowiednik Motywowania (do czego dążymy, co chcemy osiągnąć poprzez wykonanie Decyzji),
• definiowanie przedmiotu Decyzji to odpowiednik Przygotowania (co będzie przedmiotem przyszłego Działania, co będzie przedmiotem Zmiany, jakie warunki początkowe powinny zostać spełnione),
• definiowanie metody wykonania Decyzji to odpowiednik przyszłego Działania (jak ma przebiegać przyszłe Działanie), 
• walidowanie adekwatności Decyzji to odpowiednik Obserwowania (antycypacja potencjalnych skutków wykonania danej Decyzji i ocena, na ile są pożądane z punktu widzenia przyjętego Celu  Egzystencjalnego i/lub Strategicznego). 

Jedynie określenie (konstatacja) kwestii, w której ma być podjęta Decyzja - co nie jest tożsame z określeniem przedmiotu Decyzji, a co można uznać za odpowiednik wyznaczenia Celu Egzystencjalnego i/lub Strategicznego, jakim jest konieczność rozstrzygnięcia pewnego dylematu poprzez opracowanie i podjęcie Decyzji  -  wynika z już istniejącego i zaobserwowanego stanu wybranego fragmentu rzeczywistości.

Potocznie Decyzję postrzega się jako wyraz woli lub intencji osiągnięcia określonego celu, rezultatu, wytworzenia efektu, produktu - słowem, wykreowanego jakiegoś konkretnego i pożądanego stanu przyszłego. Nie można bowiem decydować o stanach przeszłych (a nawet teraźniejszych, gdyż teraźniejszość to nic innego jak przeszłość, która właśnie w tym momencie nastała), choć nie wszyscy podzielają ten pogląd i niekiedy próbują "postulować" przeszłość. 

Decyzję w TREP również podejmuje się z zamiarem osiągnięcia skutku, ale przy założeniu, że wiąże się to z koniecznością uruchomienia określonego Działania, które w zamyśle Decydenta ma doprowadzić do owego pożądanego stanu.

Jeśli Decyzja nie wskazuje przyszłego celowego Działania, lecz jest jedynie  konstatacją chęci/woli/intencji bez uwzględniania możliwości i sposobu  osiągnięcia celu (skutku), nie jest Decyzją. Jest tylko deklaracją intencji, wyrazem woli i niczym więcej. Słowem "chciejstwem".

Na przykład, nie można zdecydować, że będę "piękny i bogaty". Można jedynie wyrazić pragnienie, że "chciałbym", albo że "byłoby dobrze być". Można natomiast zdecydować o podjęciu określonych kroków w kierunku zmiany stanu urody i majątku.

Możemy zatem uznać, że Decyzja to specyfikacja przyszłego Działania, a Decydowanie to proces ustalania jego parametrów, czyli nic innego jak projektowanie. Jeśli tak, ma ono ścisły związek z analizą (poznawaniem).

"[...] Pomimo że problemy poznawcze i decyzyjne tak wyraźnie różnią się od siebie, są one od siebie nieodłączne. Aby coś poznać, trzeba w tym celu coś zrobić, a więc decydować. I na odwrót, aby coś osiągnąć, trzeba do tego coś wiedzieć, a więc poznać. Decydowanie pomaga poznawać, a poznawanie pomaga decydować [...]"

- Marian Mazur "Cybernetyka i charakter"

 

Jak wynika z powyższego, dla podjęcia Decyzji potrzebna jest:

• informacja "co wiemy"  - poznane fakty o obserwowanym zjawisku, które stanowią komponent empiryczny,
• wiedza "co rozumiemy" - interpretacja faktów w oparciu o  Metamodel i Racjonalność, które łącznie nazwiemy komponentem racjonalnym,

oraz

• motyw "co, po co, dlaczego i jak zrobimy" - synteza, czy i jak zamierzamy zmienić zaobserwowaną Sytuację.

Informacji i wiedzy dostarcza Obserwowanie.  Motywowanie zaś - definiując konkretny Problem - wskazuje potencjalny kierunek Zmiany, co do sposobu przeprowadzenia której ma zapaść Decyzja. Zatem

jeśli nie zdefiniowano Problemu, nikt nie oczekuje jego Rozwiązania, ergo nie jest potrzebna żadna Decyzja, gdyż nie ma konieczności dokonania wyboru sposobu przeprowadzenia Zmiany i podjęcia Działania, co do którego należy ową Decyzję podjąć.

zatem:

• jeśli nie ma problemu, nie są potrzebne decyzje,
• jeśli nie są potrzebne decyzje, nie są potrzebni decydenci.

Czy teraz rozumiecie skąd się biorą wydumane problemy? Decydent (manager) też człowiek. Z czegoś żyć musi. Jak nie ma problemów, by je dzielnie rozwiązywać wykazując tym samym swoją przydatność, trzeba je stworzyć. Wielu managerów robi to wręcz podświadomie.

Decyzje podejmuje się:

• wobec określonego Problemu lub Sytuacji,
• w konkretnych okolicznościach miejsca i czasu,
• z uwzględnieniem dostępnych środków i możliwych sposobów działania,
• przy wykorzystaniu
• posiadanej informacji o tymże Problemie lub  Sytuacji,

oraz

• wiedzy dziedzinowej w formie Metamodelu i ogólnej w postaci Racjonalności. 

Skoro Decyzja stanowi wyraz woli podjęcia Działania, powinna przyjąć formę dyrektywy, która jednoznacznie instruuje potencjalnego jej Wykonawcę:

1. jaki jest cel Działania będącego przedmiotem Decyzji, jaki stan ma zaistnieć w wyniku implementacji Decyzji (na co zmienić to, co ma podlegać oddziaływaniu),
2. co będzie przedmiotem oddziaływania (przetwarzania) i/lub jakie są konieczne warunki początkowe, aby Decyzję można było wykonać,
3. w jaki sposób wykonać Decyzję.

Decyzja podjęta w oparciu o odpowiedzi na powyższe trzy pytania - co, na co i jak zmieniać - stanowi rozstrzygnięcie tak zwanych dylematów decyzyjnych, o czym wspominałem w postach z lat ubiegłych.

Decyzja niezawierająca rozstrzygnięć wymienionych 3. dylematów jest ułomna i z zasady nie powinna być wykonywana. W przypadku braku choćby jednego z komponentów, należy podjąć najpierw Decyzję "pomocniczą" o rozstrzygnięciu nierozstrzygniętego dotąd dylematu decyzyjnego i uzupełnieniu Decyzji podstawowej (pierwotnej). Należy podjąć Decyzję o podjęciu poprawnej Decyzji (sic!). Choć wydaję się to oczywiste, wielu Decydentów nie korzysta z tej możliwości i kieruje do egzekucji Decyzje niekompletne, nieświadomie cedując na Wykonawców trud opracowania brakujących rozstrzygnięć, co ci skwapliwie czynią chcąc wykazać się posłuszeństwem i skutecznością, choć nie zawsze zgodnie z intencją Decydenta, przejmując tym samym odpowiedzialność za skutki Decyzji. Wtedy jakże często ojcem sukcesu jest Decydent, a porażki Wykonawca.

Dlatego przed przekazaniem Wykonawcy (lub przed odbiorem od Decydenta), Decyzję należy poddać Weryfikacji, czyli badaniu, czy zawiera wymagane elementy - odpowiedzi na pytania co, na co i jak zmieniać - oraz czy te elementy są ze sobą spójne logicznie: przedmiot zmiany jest dostępny, warunki wstępne są możliwe do spełnienia, metoda jest możliwa do przeprowadzenie w danych warunkach, a rezultat jest osiągalny przy jej (metody) prawidłowym przeprowadzeniu. Tylko Decyzje pozytywnie zweryfikowane powinny być realizowane. To pozwala unikać arbitralności w jej wykonaniu. Wykonawca wtedy ma ograniczony wpływ na wypaczenie intencji Decydenta. Z drugiej strony, odpowiedzialny Wykonawca nie powinien wykonywać Decyzji nie zweryfikowanej, gdyż rodzi to ryzyko, że jest ona niekompletna i/lub niespójna, a zatem błędna.

Każda Decyzja podlega również Walidacji. Należy bowiem potwierdzić, że Decyzja jest podejmowana we właściwej kwestii, a jej spodziewany efekt jest zgodny ( a przynajmniej nie sprzeczny) z ogólną strategią i misją Organizacji  oraz pryncypiami ewolucji Architektury Organizacji i/lub Systemu. Ma to uchronić Decydenta przed wywoływaniem niepożądanych bądź nieprzewidzianych skutków, jako że każda wykonana Decyzja nie pozostaje bez konsekwencji - powoduje i utrwala Zmiany Organizacji i/lub Systemu, ale również ich otoczenia.

Praktykujący Scrum, jak również inne metodyki nurtu agile, z pewnością zauważą, że definicja celu Decyzji jest niczym innym jak definicją tzw. Criteria of Acceptance (CoA) - wymagania pożądanego, a tym samym akceptowanego stanu przyszłego (to-be), a Walidacja kontrolą i potwierdzeniem prawidłowości ich sformułowania.

Znowu nawiązując do Agile, łatwo zauważyć, że Weryfikacja dotyczy kontroli spełnienia tzw. Definition of Ready (DoR) - zbioru reguł i standardów, które określają, jakie cechy powinien posiadać Product Backlog Item (PBI), aby mógł być skierowany do realizacji. W przypadku zastosowania wzorca TREP są to odpowiedzi na owe sakramentalne 3 pytania: co, na co i jak zmieniać.

W TREPie Decyzja wyłania się stopniowo. Proces Decydowania jest procesem iteracyjnym. Może obejmować wiele różnych pętli i powtórzeń. Trwa dotąd, aż Decyzja osiągnie właściwą postać oraz zostanie pozytywnie zwalidowana (czy jest poprawna?) i zweryfikowana (czy jest poprawnie podjęta?). Czyżby znowu agile?

Łatwo zauważyć, że o ile Motywowanie to analiza i definiowanie Problemu, to Decydowanie - jako antycypacja pożądanego stanu przyszłego - stanowi projektowanie Rozwiązania tegoż Problemu.

Zazwyczaj projektowanie kojarzone jest li tylko z czynnością (niekiedy bardzo złożoną) opracowywania szczegółowej wizji przyszłego stanu rzeczywistości - obiektu, systemu, sytuacji - produktem czego  jest artefakt o nazwie "projekt" zawierający opis i/lub model owego przyszłego stanu. Rzadko utożsamiamy projektowanie z podejmowaniem Decyzji i dlatego często popełniany jest błąd polegający na ignorowaniu w trakcie procesu projektowania integralnych elementów Decyzji: warunków i ograniczeń początkowych oraz metody realizacji przedmiotu projektu. Wiadomo "co", ale nie wiadomo "z czego" i "jak". Często bywa jednak tak, że to, co jest możliwe wynika z "z czego" i z "jak".

Znany mi jest przypadek amerykańskiego producenta zaawansowanej aparatury pomiarowej (nie zostałem upoważniony by zdradzić jego nazwę), który podjął decyzję inwestycyjną o budowie nowej fabryki spektroskopów. Inwestor najpierw dokonał wyboru lokalizacji. Wybrał miasto "gdzieś na głębokiej prowincji", gdyż władze stanowe, w ramach promocji regionu, oferowały wysokie wsparcie finansowe dla nowej inwestycji. Następnie przeprowadził analizę dostępnej w okolicy siły roboczej i koniecznych dla jej wyszkolenia nakładów. Na podstawie pozyskanej informacji opracował biznesplan i wystąpił do banku o finansowanie. Dopiero po "dopięciu" finansowania, zaprojektował urządzenie i technologię jego produkcji, traktując projektowanie jako regularny krok decyzyjny w procesie realizacji przedsięwzięcia. Szczegółowa decyzja, co i jak konkretnie robić zapadła z uwzględnieniem istotnych ograniczeń - dostępnego budżetu oraz poziomu kompetencji technicznych możliwej do pozyskania kadry inżynierskiej i produkcyjnej. Pozornie wydawałoby się, że ów inwestor działał "od końca". Nie prawda. Gdyby najpierw skupił się na samym spektroskopie, mogłoby się okazać, że lokalne uwarunkowania nie pozwoliłyby na realizację inwestycji z powodu braku "z czego" i "jak". Choć wydaje się to oczywiste "na chłopski rozum", takie podejście przeczy  kultowi "fokusowania się na celu", idei jakże często promowanej przez różnej maści "kołczów" i na kursach typu "jak zostać milionerem w weekend".

Na celu, owszem, należy się koncentrować, ale na etapie działania. Najpierw należy skupić się na procesie jego definiowania i decyzji co do jego wyboru, albowiem co nam z tego, że dziarsko osiągniemy cel, którego nie powinniśmy lub nie musimy osiągać?

Jeśli uznać, że miarą sukcesu jest skuteczność rozumiana jako umiejętność osiągania postawionych celów, to tajemnicą sukcesu jest umiejętność podejmowania trafnych Decyzji. Również tych o nieosiąganiu niczego.

Wasz,

M.