Uwaga. Wiele terminów występujących w tekście zostało użytych w ramach przyjętej przez autora konwencji terminologicznej. W celu ich wyróżnienia, zostały one zapisane jako nazwy własne.
"Do przesądów na temat informacji należy także pogląd, że jeżeli jakiś proces jest energetyczny, to nie jest informacyjny, i na odwrót. Tymczasem każdy proces jest zarazem energetyczny (ponieważ występują w nim siły) i informacyjny (ponieważ występują w nim różnice). "Energetyczność" i "informacyjność" to tylko dwa punkty widzenia, dobierane zależnie od potrzeby. Mówimy, że proces jest energetyczny, gdy chodzi nam o to, żeby została wykonana żądana praca. O tym samym procesie mówimy, że jest informacyjny, gdy chodzi nam o sterowanie, tj. o żądaną zmianę struktury"
- Marian Mazur
W niniejszym postcie zaprezentuję Proces Racjonalnie Empiryczny TREP (The Rationally Empirical Process) - heurystyczny wzorzec procesowy "na każdą okazję", zaanonsowany w postcie "Szkiełko i oko".
Zamiast wstępu
Wydaje się, że obecnie żyjemy w schyłkowej fazie epoki kultu "działania zorientowanego na cel”, co objawia się między innymi tym, że metoda „zarządzania przez cele” stopniowo traci swą dotychczasową popularność i uznanie.
Wielu nadal jednak pozostaje w przekonaniu, że wyznaczanie i osiąganie celów stanowi ważny czynnik motywujący do działania. Dążenie do celu daje wrażenie sprawczości (robimy to, co zaplanowaliśmy) oraz poczucie kontroli nad przebiegiem zdarzeń ("nawigujemy" względem wyznaczonego punktu odniesienia, zbliżamy się do lub oddalamy od wyznaczonego celu itd.).
Pochłonięci celem często jednak nie zastanawiamy się:
- dlaczego pragniemy (lub musimy) go osiągnąć?
- co uzasadnia podjęcie wysiłku jego osiągnięcia?
- czy wiemy, że cel w ogóle jest osiągalny?
- czy dysponujemy odpowiednim "know-how" jak takie cele się osiąga?
- czy dysponujemy odpowiednimi środkami i zasobami?
- czy "stać nas" na jego osiąganie, tzn. czy dysponujemy "wolnymi" środkami i zasobami?
- czy warto dany cel osiągać, tzn. czy korzyści z jego osiągnięcia kompensują koszty?
- a może lepiej nic nie robić, przeczekać?
jak powiadają słowa zapomnianej już piosenki niezapomnianego (jeszcze) zespołu Skaldowie.
Jedynym celem bytu jest "być" możliwie jak najdłużej i jak najkorzystniej z jego, bytu, subiektywnego punktu widzenia, cokolwiek to znaczy.
Tak zwane "cele" to tylko "punkty kontrolne", "kamienie milowe", które pozwalają nam orientować się co do kierunku i tempa owej "pogoni za króliczkiem".
Cel wyznaczamy i osiągamy nie "dla", lecz "z powodu".
Tym powodem jest Problem, nie zawsze w pełni uświadomiony i precyzyjnie zdefiniowany, który nierozwiązany utrudnia, a często wręcz zagraża egzystencji, i który to Problem - jak wierzymy - zniknie w rezultacie dokonania Zmiany, gdy właściwie wyznaczony cel zostanie osiągnięty we właściwy sposób.
Zmiany dokonują się w rezultacie Działania (lub Oddziaływania), które zmienia stan przedmiotu Działania, ale również jego podmiotu, bytu (jednostkowego lub grupowego, złożonego) przeprowadzającego Zmianę.
“[...] System to grupa oddziałujących ze sobą lub powiązanych ze sobą bytów, które tworzą jednolitą całość. System, otoczony i znajdujący się pod wpływem swego otoczenia, jest opisywany przez swoje granice, strukturę i przeznaczenie oraz wyraża się w jego funkcjonowaniu. [...]”
Pragnę zwrócić uwagę na intencjonalny, celowy i względnie trwały charakter utworzonej grupy bytów w ramach Systemu, albowiem nie każda grupa bytów stanowi System.
Jak wyodrębnić System z Otoczenia i nakreślić jego granice? Proponuję przyjąć następującą zasadę:
- w skład Systemu wchodzę tylko te elementy, które są istotne z punktu widzenia jego Obserwatora (lub Konstruktora), są obserwowalne i na które ma on możliwość oddziaływania (kontroli),
- w skład Otoczenia Bliższego Systemu wchodzę te elementy, które są istotne z punktu widzenia jego Obserwatora, są obserwowalne i na które NIE ma on możliwość oddziaływania,
- w skład Otoczenia Dalszego Systemu wchodzę tylko te elementy, są obserwowalne i które NIE są istotne z punktu widzenia jego Obserwatora.
Elementy Otoczenia Bliższego mogą stać się elementami Systemu, gdy Obserwator uzyska nad nimi kontrolę.
Elementy Otoczenia Dalszego mogą stać się elementami Otoczenia Bliższego, gdy staną się istotne dla Obserwatora.
Sytuacja to grupa powiązanych lub oddziałujących ze sobą bytów, które tymczasowo są rozpatrywane (analizowane) przez obserwatora jako jednolita całość. Sytuacja jest opisywana przez subiektywnie wytyczone granice, strukturę oraz wyraża się poprzez swą dynamikę Stanu (zmiany Stanu).
Z perspektywy obserwatora Sytuacji, w przeciwieństwie do Systemu, układ bytów tworzących Sytuację nie musi być trwały w dłuższym okresie, i nie jest istotne, czy został wykreowany intencjonalnie i w jakim celu. Sytuacja może powstać i zniknąć samorzutnie, spontanicznie, przypadkowo, emergentnie.
Stan to zbiór wartość jakościowych i/lub ilościowych parametrów opisujących dany byt, obiekt, System lub Sytuację, w wybranym momencie czasu (np. w chwili obserwacji).
Problem jest to nabyty lub immanentny Stan rozpatrywanego bytu, obiektu, Systemu lub Sytuacji, który uznajemy lub odczuwamy jako niepożądany, dyskomfortowy, niekorzystny, szkodliwy, zagrażający, i który z tego powodu właśnie staramy się zmienić w inny Stan, pożądany (lub jedynie akceptowany, tolerowany), gdyż wydaje się nam bardziej korzystny, komfortowy, pożyteczny, bezpieczny itp.
Kłopot to Stan również niepożądany, którego jednak w przeciwieństwie do Problemu nie można zlikwidować, lecz jedynie uniknąć lub zniwelować odczuwalne skutki jego występowania. W skrajnym przypadku pogodzić się z faktem jego wystąpienia.
Zatem niema sensu rozpatrywanie Problemów i Kłopotów w oderwaniu od bytów, których dotyczą, gdyż są to Stany, a Stany zawsze są stanami "czegoś".
Zmianę Systemu, jego Otoczenia lub Sytuacji powodującą usunięcie Problemu lub uniknięcie Kłopotu będziemy nazywać Rozwiązaniem.
Nie każda Zmiana jest Rozwiązaniem. By nim być, Zmiana musi być powiązana z określonym Problemem lub Kłopotem.
Problemy i Kłopoty pojawiają się w przebiegu egzystencji bytu i wynikają z konieczności jej podtrzymania, w szczególności dla:
- przeciwdziałania zagrożeniom (przetrwanie),
- usuwania niekorzystnych zmian (naprawa)
- wykorzystania szans (rozwój).
Brak subiektywnej świadomości istnienia Problemów i/lub Kłopotów nie oznacza, że nie istnieją one obiektywnie.
Nie ma Problemów i/lub Kłopotów byt, który nie egzystuje w środowisku generującym problemy lub kłopoty, albo któremu "nie zależy" na podtrzymaniu egzystencji. Podtrzymanie istnienia bytu polega bowiem na ciągłym:
- kompensowaniu skutków działania czynników, które temu istnieniu przeciwdziałają.
- wykorzystywaniu szans na jego przedłużenie.
Wymaga to od bytu ciągłej reakcji na zaobserwowane bodźce pochodzące z Otoczenia. Reakcja to oddziaływanie na otoczenie, które wywołuje kontrreakcje tego ostatniego. Mamy zatem do czynienia z klasycznym sprzężeniem zwrotnym "akcja-reakcja", które działa od początku istnienia bytu do momentu, w którym utraci on zdolność lub wolę do podejmowania działania w celu podtrzymania egzystencji.
Czy byty niematerialne, abstrakcyjne (koncepty) mogą mieć Problemy lub Kłopoty? Oczywiście. One także funkcjonują w środowisku innych bytów konceptualnych, tworzących kontekst, w którym dany byt jest rozpatrywany. Zmiany środowiska zmieniają kontekst bytu, powodując na przykład utratę waloru jego prawdziwości, spójności wewnętrznej i zewnętrznej z tymże środowiskiem, przydatności i uznania. Dopiero jego Zmiana może przywrócić mu adekwatność. Dotyczy to pojedynczych konceptów, idei, ale również ideologii, teorii, systemów filozoficznych czy światopoglądów. Wobec nich też stosuje się Rozwiązania ich Problemów, czyli zmienia.
Wracając do tematu, zamiast koncentrować się na Problemie/Kłopocie i jego Rozwiązaniu, często skupiamy się na owym Stanie pożądanym reprezentowanym przez tzw. "cel", lub "stan docelowy".
 |
(Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga) |
Przyczyna takiej postawy wynika z faktu, że przywilej wytyczania celów, często "z mocy urzędu", jest utożsamiany z wysoką pozycją w "piramidzie władzy". Z perspektywy niższych pięter owej piramidy "nagroda" (zadowolenie, premia, awans, uznanie) zależy właśnie od osiągnięcia celu, z tego samego powodu niekiedy pochopnie i niefrasobliwie wytyczonego.
Rzadko kiedy zostaje uhonorowany ten, kto trafnie postawił Problem, choć de facto to właśnie jest pierwotnym motywatorem Działania.
Bywa, że trafna diagnoza Problemu odsłania wstydliwą prawdę, za co wnikliwego analityka spotyka niezasłużona kara.
Dopiero rozumiejąc istotę Problem (Kłopotu) można przystąpić do próby znalezienia jego Rozwiązania. Wtedy właśnie można wytyczyć owe mityczne "cele" jako elementy planowania implementacji Rozwiązania.
Należy przy tym pamiętać, że nawet najlepsze Rozwiązanie jest nic nie warte, jeśli rozwiązuje źle postawiony Problem.
„Chodzi o to, że poszukiwanie decyzji optymalnej będzie bezwartościowe, jeżeli postawienie problemu nie zostało zoptymalizowane. Jest zrozumiałe, że straty spowodowane błędami tego rodzaju będą tym większe, im większy system podlega optymalizacji.”
- Marian Mazur "Cybernetyka i charakter"
Koncentrując się wyłącznie na celu, nie myślimy o sensie jego osiągnięcia, właściwym doborze środków czy metod jego osiągnięcia, które zdeterminowane są właśnie przez istotę Problem i nasze możliwości jego Rozwiązania. Dlatego często nie wiemy, czy cel jest wart osiągnięcia. Celem staje się bezcelowe dążenie do celu. Przypomina to klasyczny przypadek "cięcia kosztów bez względu na koszty", albo bezwzględną "walkę o pokój do ostatniego żołnierza".
Zaproponowany poniżej wzorzec postępowania TREP pozwala uniknąć powyższych błędów, a przynajmniej zminimalizować ryzyko ich popełnienia. Choć również opiera się na koncepcie celowego Działania, motywacją do Działania w TREP nie jest osiąganie celu samo w sobie, lecz potrzeba rozwiązania Problemu lub uniknięcia Kłopotu, a dokładnie, konieczność wykonania Decyzji podjętej na tę okoliczność.
Jeśli nie ma Problemu lub Kłopotu (obiektywnie lub subiektywnie) - nie działamy. Nie odczuwamy potrzeby rozwiązania Problemu lub uniknięcia Kłopotu - nie działamy. Jedynie, gdy stwierdzimy występowanie tzw. Efektów Niepożądanych i mamy wolę ich usunięcia, podejmujemy Czynności nakierowane na identyfikację przyczyn ich występowania, czyli definicję Problemu lub Kłopotu, a następnie określamy sposób i możliwość ich Rozwiązania lub uniknięcia. Owszem, wyznaczamy cele, ale traktujemy je jako "kamienie milowe", "punkty nawigacyjne" lub "kryteria akceptacyjne" w Działaniu ukierunkowanym na odmianę Niepożądanego Stanu. Nie zawsze bowiem osiągnięcie celu oznacza trwałe rozwiązanie Problemu lub uniknięcie Kłopotu.
Ponadto wzorzec TREP ma wbudowane swoiste mechanizmy "kontroli i równoważenia" (ang. checks and balances), co sprawia, że cele są współzależne od metody ich osiągania oraz dostępnych, lub wymaganych zasobów. Każdy z tych elementów zależy od dwóch pozostałych i jednocześnie je warunkuje, każdy musi być "dopasowany" do pozostałych. Cel również należy dopasowywać do możliwości (ang. capabilities) jego osiągnięcia, czyli Zasobów - w tym wiedzy i umiejętności - oraz Metody. Obowiązuje zasada:
Możesz tyle, ile umiesz.
Aby móc, musisz umieć.
co równie pięknie wyłożył Adam Mickiewicz (co wielkim poetą był) w "Pieśni filaretów":
"[...] Cyrkla, wagi i miaryDo martwych użyj brył;Mierz siłę na zamiary,Nie zamiar podług sił.[...]"
czyli "nie rzucaj się z motyką na Słońce", ale - gdy już musisz, albo zżera cię ambicja - zamień motykę na coś bardziej odpowiedniego.
Jak postępować w Sytuacji, gdy nie da się "dopasować" metody i/lub zasobów do postawionego celu? Czy odstąpić od zamiaru jego osiągnięcia? A może wytyczyć inny cel, możliwy do osiągnięcia przy dostępnych zasobach i sposobach postępowania, wiedzy, umiejętnościach?
 |
(Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga) |
Warto w tym miejscu przytoczyć kultową w pewnych kręgach sentencję wielkiego myśliciela Marka Aureliusza:
"Panie, daj mi cierpliwość, abym umiał znieść to, czego zmienić nie mogę; daj mi odwagę, abym umiał konsekwentnie i wytrwale dążyć do zmiany tego, co zmienić mogę; i daj mi mądrość, abym umiał odróżnić jedno od drugiego."
Zrobiło się zbyt "filozoficznie" zatem przejdźmy do omówienia przedmiotu niniejszego posta.
Proces Racjonalnie Empiryczny
Załóżmy, że z jakiegoś powodu - nie istotne z jakiego - pragniemy wytworzyć określony byt, obiekt, System, wywołać określony efekt lub sprowokować określoną Sytuację (pewien dynamiczny układ oddziałujących ze sobą bytów), słowem, mamy Zamiar wykreować określony "stan przyszły".
Jako że nasz Zamiar jeszcze nie został zrealizowany, powinniśmy:
- uświadomić sobie ów Zamiar na tyle konkretnie i szczegółowo, by można było dokonać oceny, czy i na ile jest on możliwy do zrealizowania, a później, w trakcie lub po ewentualnej jego realizacji, w jakim zakresie został zrealizowany,
- rozpoznać Sytuację, w której przyjdzie nam realizować nasz Zamiar, ocenić posiadane zasoby oraz możliwości Działania, słowem zbadać i określić wszystko to, co będzie potrzebne dla zrealizowania zamysłu,
- opracować sposób implementacji Zamiaru,
- przygotować się do implementacji - zaplanować Działanie, zgromadzić niezbędną wiedzę, kompetencje, umiejętności, zasoby i narzędzia, dostosować siebie i ewentualnie nasze otoczenie,
- by w końcu podjąć Działanie.
 |
| Zmiana (Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga) |
Zatem, aby zdefiniować Zmianę wystarczy określić tylko 3, ale za to koniecznie spójne ze sobą elementy:
- wymagany Stan Gotowości do Zmiany, który umożliwia daną Tranzycję do Stanu oczekiwanego Po Zmianie,
- oczekiwany Stan Po Zmianie, osiągany w wyniku przeprowadzenia Tranzycji ze Stanu Gotowości,
oraz
- samą Tranzycję / Transformację - hipotetyczny przebieg tejże Zmiany, czyli sposób/metodę/proces przejścia od jednego stanu w drugi lub przekształcenia jednego stanu w drugi.
Niestety, nie możemy poprzestać na definicji Zmiany. Tranzycja, gdy ruszy, może spowodować konieczność weryfikacji wstępnych założeń. Należy być przygotowanym na ich modyfikację, a nawet wstrzymanie Zmiany. Zawsze jednak należy pamiętać o wymogu ich wzajemnej spójności.
Zmiana sama z siebie nie nastąpi. Można jej dokonać jedynie poprzez Działanie, które jest:
- złożone, gdyż składa się w ogólnym przypadku z wielu Czynności (jedna Czynność to bardzo szczególny przypadek),
- zorganizowane, gdyż jest zdefiniowane i podjęte świadomie, po namyśle i według określonych i przyjętych zasad postępowania,
a także
- celowe, albowiem jest podejmowane z intencją wykreowania określonego Stanu końcowego.
Słowem, Zmiana dokonuje się drogą uruchomienia i przeprowadzenia Procesu Zmiany.
Co istotne, aby proces Zmiany został uruchomiony, muszą zaistnieć odpowiednie ku temu warunki. Oznacza to, że niekiedy, aby stworzyć te warunki, należy uprzednio dokonać innej, wstępnej zmiany, rezultatem której jest Stan Gotowości dla Zmiany właściwej, która zrealizowana tworzy warunki dla zmiany następnej, i tak dalej, czyli panta rhei.
Na takim właśnie podejściu opiera się technika planowania "do tyłu", zastosowana w Thinking Process stanowiącym część ogólnej Teorii Ograniczeń.
W praktyce analizy biznesowo-systemowej często stosuje się pojęcie stanu obecnego ("as-is") oraz przyszłego ("to-be"), które mogą wydawać się tożsame odpowiednio ze Stanem Gotowości i Stanem Po Zmianie. Między tymi konceptami istnieje jednak subtelna różnica. Stan "as-is" i "to-be" opisuje stan konkretnego obiektu, który jest przedmiotem analizy i ewentualnej Zmiany. Stan Gotowości i Stan Po Zmianie odnosi się do stanu wszystkich elementów rzeczywistości, które uczestniczą w Zmianie w celu usunięcia Problemu. W szczególnym przypadku mogą w ogóle nie dotyczyć elementów obiektu, którego dotyczy Problem, np. Otoczenia.
Choć w praktyce czynności podjęte w ramach konkretnej Zmiany mogą mieć nieskończenie różny charakter i przebieg, wszystkie można zakwalifikować do jednej z wymienionych niżej kategorii.
Definicja przesłanek egzystencji i sensu jej kontynuacji.
Jedni zwykli uważać, że każdy byt - czy to energo-materialny, czy to informacyjny - istnieje "po coś", realizuje jakąś "misję", jego egzystencja musi mieć "sens" i "cel". Inni pozostają w przekonaniu, że nie ma szczególnych powodów istnienia, a jedynym celem bytu jest sama egzystencja, natomiast dążenie "do celu" lub "wypełnianie misji" jest jedynie środkiem, metodą podtrzymania istnienia w reakcji na czynniki owo istnienie stymulujące i/lub ograniczające, źródłem których to czynników jest otaczająca rzeczywistość i/lub wewnętrzne sprzeczności bytu (wszechobecna dialektyka).
Dla jednych wytyczenie celu nadaje aktywności sens niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania i przetrwania jednostki lub grupy w otoczeniu.
Inni przepełnieni są określonymi "ambicjami", zaspokojenie których może stanowić cel sam w sobie, choć nie zawsze zaspokojenie ambicji gwarantuje dobrostan i przetrwanie.
Niezależnie od przyjętego poglądu, wydaje się, że wyznaczanie celu daje praktyczne korzyści, choćby po to, aby mieć punkt odniesienia w ocenie jakości egzystencji oraz możliwość kontrolowania przebiegu procesu egzystencji: w jakim stopniu realizowane są przyjęte założenia egzystencji.
W toku egzystencji często mamy do czynienia z koniecznością rozwiązywania doraźnych Problemów i radzenia sobie z bieżącymi Kłopotami (czy pamiętamy czym różni się problem od kłopotu?). Wtedy "misją" lub "celem egzystencjalnym" jest konieczność, chęć lub wola rozwiązania Problemu lub uniknięcia Kłopotu.
Szczególnym (a może wręcz przeciwnie, powszechnym) przypadkiem Problemu lub Kłopotu jest poczucie zagrożenia egzystencji, a nawet strach przed jej końcem. Chęć odwleczenia tego momentu jest bardzo silnym motywatorem, a cel przetrwania wydaje się być oczywistym. Dlatego przesłanki egzystencji można również zdefiniować w formie definicji zagrożeń - lub ogólnie stanów niepożądanych - uniknięcie których jest celem egzystencji (działania), czyli, nie definiujemy stanu "jak ma być", a stan "jak ma nie być".
Przyjmijmy, że
- Cel Egzystencjalny (misja) to cel, w imię osiągnięcia którego dany byt istnieje, działa i stara się trwać w ramach realizowanego procesu Cyklu Życia, albowiem "bycie" bytu jest procesem.
- Cel Strategiczny to jeden z możliwych Stanów, który dany byt powinien lub chciałby osiągnąć w ramach realizacji Cyklu Życia i przyjętego Celu Egzystencjalnego.
- Cel Operacyjny to uświadomiona i zwerbalizowana konieczność, chęć lub wola Rozwiązania konkretnego Problemu lub uniknięcia Kłopotu stojącego na drodze osiągania Celu Strategicznego, co jest przedmiotem Motywowania (patrz dalej).
Znawca sztuki wojennej z pewnością dodałby jeszcze "cel taktyczny". Taktyka w prezentowanym dalej podejściu utożsamiana jest jednak z poziomem implementacji uprzednio wypracowanej Decyzji (patrz dalej), która, jeśli jest prawidłowo skonstruowana, określa "taktyczną celowość" danego Działania.
Wyjaśnijmy to na przykładzie.
Celem Egzystencjalnym (sensem bytu) jest stanie się i bycie człowiekiem autonomicznym, czyli jednostką zdolną do działania w imię własnych korzyści (cokolwiek to znacz) i do zaspakajania swych potrzeb.Celem Strategicznym jest osiągnięcie samodzielności finansowej, która umożliwia osiągnięcie stanu autonomii.Celem Operacyjnym jest uzyskanie odpowiedniego wykształcenia i zawodu, by móc uprawiać działalność zawodową i/lub gospodarczą zapewniającą środki materialne na odpowiednim poziomie.
Z powyższego również może wynikać, że aby móc wyznaczać i osiągać Cele Strategiczne, należy najpierw wyznaczyć i skutecznie dążyć do osiągnięcia Celu Egzystencjalnego. Osiągnięte Cele Strategiczne są etapami w procesie osiągania Celu Egzystencjalnego. Aby zachować zdolność osiągania celów wyższego poziomu, należy stale wyznaczać i osiągać Cele Operacyjne.
Jedną z form definicji celu może być konstatacja i opis niepożądanego Stanu, w jakim znalazł lub może znaleźć się rozpatrywany byt. W tym przypadku do kontynuowania egzystencji motywuje nas nie tyle wizja przyszłości, lecz brak akceptacji teraźniejszości lub ewentualnej przyszłości. W takiej sytuacji poręczną techniką identyfikacji Celów Egzystencjalnych i Operacyjnych może być analiza SWOT/TOWS. Przy okazji dobrze jest uzmysłowić sobie koszt zaniechania działania by porównać go z kosztem wybranego sposobu rozwiązania Problemu, czyli czy "skórka jest warta wyprawki".
Definiowanie Celu Egzystencjalnego lub Strategicznego zazwyczaj jest Czynnością jednorazową, podejmowaną w celu zainicjowania "cyklu życia", który dalej przebiega iteracyjnie i przyrostowo. Często, niestety, jest Czynnością niedocenianą i pomijaną, choć jej znaczenie jest fundamentalne. Bez zrozumienia sensu (lub bezsensu) egzystencji nie jest możliwa ocena, co jest Problemem i/lub Kłopotem, co i dlaczego jest stanem pożądanym, a co stanem niepożądanym, co jest szansą, a co zagrożeniem. Wszystkie Czynności dokonywane są w kontekście Celu Egzystencjalnego i z perspektywy kogoś, kto ten Cel chce osiągnąć.
Obserwowanie
W trakcie Obserwowania następuje zasilanie Systemu w Informację oraz przetworzenie jej w Wiedzę.
Obserwowanie to wbrew pozorom nie jednorazowy akt, a wieloetapowy proces nie tylko "patrzenia", ale i "rozumienia" postrzeganego obiektu lub zjawiska.
Proces Obserwowania obejmuje następujące Czynności:
- Percepcja Informacji, czyli rejestracja bodźców, detekcja zmian ilościowych lub jakościowych, pobieranie nowych danych lub jakakolwiek inna forma postrzegania nowych Faktów dotyczących przedmiotu Obserwowania oraz jego Otoczenia;
- Recepcja, przyswojenie i zrozumienie przedmiotu Obserwowania, czyli - korzystając z odnotowanych Faktów, posiadanej wiedzy dziedzinowej (Metamodelu) i wiedzy ogólnej (Racjonalności) - przedstawienie (opracowanie) jego Struktury i Zachowania odpowiadając przy tym na pytania:
- z jakich elementów składa się przedmiot Obserwowania i jak są one powiązane,
- jakie procesy wewnętrzne w nim zachodzą,
- w jakich procesach zewnętrznych uczestniczy,
- jak zmienia się jego Struktura w wyniku Zachowania, a Zachowanie w wyniku zmiany Struktury;
- Synteza Architektury (patrz strona "Podejście Architektoniczne") obserwowanego bytu i/lub zjawiska oraz zrozumienie:
- jego konstrukcji, czyli Struktury,
- sposobu funkcjonowania - tzw. Zachowania - w szczególności mechanizmu powodującego zaobserwowane Zachowanie uprzednio zidentyfikowanej Struktury,
- interakcji obserwowanego bytu/zjawiska z otoczeniem, w tym z obserwatorem.
- Klasyfikacja przedmiotu obserwacji poprzez porównanie zaobserwowanego zjawiska ze zjawiskami rozpoznanymi dotychczas, postawienie i potwierdzenie (lub sfalsyfikowanie) hipotezy, z jakiej klasy zjawiskiem mamy do czynienia, bądź stwierdzenie wystąpienia nieznanego dotąd fenomenu, oraz - opcjonalnie - ocena, na ile zaobserwowany Stan rzeczywistości stanowi zagrożenie lub szansę dla osiągnięcia przyjętego Celu Egzystencjalnego i/lub Strategicznego;
- Aktualizacja Metamodelu (patrz post "Szkiełko i oko"), czyli poszerzenie wiedzy o dziedzinie przedmiotu obserwacji, oraz ewentualna aktualizacja Racjonalności poprzez wkomponowanie zaktualizowanego Metamodelu w Racjonalność Obserwatora (indywidualnego lub zbiorowego).
- ewentualna Aktualizacja Racjonalności (patrz post "Szkiełko i oko"), polegająca na uaktualnieniu, poszerzeniu lub odrzuceniu dotychczas praktykowanego wyobrażenia rzeczywistości.
Obserwowanie zazwyczaj jest pierwszą Czynnością procesu, albowiem najpierw należy rozpoznać Sytuację, by następnie podjąć decyzję co do dalszych kroków.
W kolejnych iteracjach będziemy obserwować skutki Czynności podjętych w poprzednich iteracjach i dalej gromadzić wiedzę oraz doskonalić - pogłębiać i poszerzać - Metamodel i Racjonalność.
Przedmiot i zakres Obserwowania zależny od kontekstu: raz może to być obserwacja wytypowanego obiektu, innym razem jego otoczenia. Raz jest to badanie Stanu przed, innym razem Stanu po Zmianie. Niezależnie od tego, istota Obserwowania jest ta sama - dostarczyć wiedzę i zrozumienie zjawiska, nie tylko Informację w postaci suchych faktów.
Motywowanie
Motywowanie (lub Nawigowanie) polega na:
- identyfikacji, na podstawie danych i wiedzy pozyskanej na etapie Obserwowania, Stanów i/lub Efektów Niepożądanych, potencjalnych lub rzeczywistych Problemów oraz Kłopotów, zagrażających realizacji Celu Egzystencjalnego i/lub Strategicznego
- określeniu Celu Operacyjnego - pożądanego rezultatu lub efektu przyszłego Działania, osiągnięcie którego świadczyć będzie o Rozwiązaniu ewentualnego Problemu,
- określeniu sposobu pomiaru stopnia realizacji Celu Operacyjnego - po czym poznamy, że Cel jest (z)realizowany,
- badaniu stopnia komplementarności danego Celu Operacyjnego z Celem Egzystencjalnym i/lub Strategicznym, oraz pozostałymi celami, gdyż można realizować ich kilka jednocześnie,
- określeniu warunków, w jakich dany Cel warto, należy lub można wyznaczać, aby wesprzeć realizację celu Strategicznego i zachować komplementarność z pozostałymi celami, słowem jakie warunki muszą być spełnione, aby ów Cel wart był osiągania.
biorąc pod uwagę dotychczasowy ogląd Sytuacji, pozyskane na etapie Obserwacji informacje, wiedzę o Stanie własnym i/lub otoczenia, a także o faktycznych i/lub potencjalnych możliwościach Przygotowań (czy i co jest możliwe do przeprowadzenia). Wszystko to oceniamy w kontekście przyjętego Metamodelu i przez pryzmat aktualnie posiadanej Racjonalności, czyli wiedzy empirycznej i teoretycznej pozyskanej w rezultacie dotychczasowego Poznawania - wielokrotnie powtarzanych aktach Obserwowania "ze zrozumieniem".
Jako że wybór konkretnego Celu jest uwarunkowany Stanem wiedzy, możliwościami Przygotowania wstępnych warunków Działania, możliwościami samego Działania oraz Stanem otoczenia, czynność Motywowania może być wykonywana wielokrotnie i przeplatać się z Obserwowaniem (badanie otoczenia) i Przygotowaniem (analiza możliwości przygotowania do Działania i samego Działania).
Motywowanie może dostarczać więcej niż jednej opcji, spośród których na etapie Decydowania zostanie dokonany wybór tej właściwej. Może się również okazać, że nie jest możliwe opracowanie żadnej "rozsądnej” propozycji z powodu braku dostatecznej ilości informacji, wiedzy (know-how), zasobów, środków lub z powodu przekonania o niemożności stworzenia odpowiednich warunków wstępnych. Wtedy sterowanie jest przekazywane do Decydenta. Niech on zdecyduje, co dalej. Czy powtórzyć Obserwację? Może jeszcze raz uruchomić Przygotowanie?
Po każdej iteracji Motywowania, w miarę gromadzenia kolejnej porcji informacji i nowej wiedzy, następuje doprecyzowanie Metamodelu oraz wzbogacenie Racjonalności, przez co kolejno proponowane opcje są coraz bardziej zbliżone do optymalnych (efekt nauki).
Motywowanie może być również proaktywnym i ciągłym wyszukiwaniem potencjalnych Problemów i/lub Kłopotów, Rozwiązanie których wymaga wytyczenia nowych Celów Operacyjnych.
Przygotowanie (Inicjacja)
Przygotowanie, lub Inicjacja, polega na:
- opracowaniu sposobu postępowania w kontekście zidentyfikowanego na etapie Motywowania Zjawiska i obranego Celu Operacyjnego dla antycypowanego Działania, lub na stwierdzeniu, że obrany Cel Operacyjny nie jest możliwy do osiągnięcia, a Działanie nie jest możliwe do przeprowadzenia,
- zaprojektowaniu i udostępnieniu tzw. środowiska realizacji Decyzji, czyli tego wszystkiego, co jest konieczne dla uruchomienia Działania ukierunkowanego na realizację Decyzji,
- zasileniu Systemu w niezbędne do Działania zasoby informacyjne (wiedza, know-how) i enego-materialne, oraz ich alokacja w Strukturze Systemu.
W skrócie, Przygotowanie to analiza możliwości i zaplanowanie realizacji Celu Operacyjnego, połączenie tzw. analizy wykonalności i czegoś, co można by określić angielskim terminem "enabling" w rozumieniu "to make able or possible".
Obejmuje następujące Czynności:
- określenie wymaganych zasad, polityk, standardów oraz wszelkich innych formalnych i nieformalnych ograniczeń, jakie muszą zostać uwzględnione w trakcie implementacji dążenia do Celu,
- określenie wymaganych zasobów ludzkich (kompetencje), materialnych (energia, surowce, materiały, środki finansowe), informacyjnych (dane, informacja, wiedza organizacyjna, know-how) oraz infrastruktury (środowiska technologiczne, narzędzia, usługi),
- zbadanie możliwości spełnienia warunków koniecznych dla realizacji Celu Operacyjnego z uwzględnieniem posiadanych i/lub możliwych do pozyskania zasobów,
- opracowanie konfiguracji środowiska Decyzji - układu wymaganych zasobów oraz sposobów ich wykorzystania przy użyciu wymaganej infrastruktury.
Przez konfigurację rozumieć należy:
- zbiór wymaganych elementów,
- zależności pomiędzy poszczególnymi jednostkami zasobów (co/kto od kogo/czego zależy, kto/co komu/czemu jest potrzebne, kto/co jest używane przez kogo/co, i inne relacje),
- alokację przestrzenną (kogo/co komu/czemu i gdzie udostępnić),
- harmonogram Czynności i kolejność udostępnienia poszczególnych elementów konfiguracji.
Informacja zwrotna o możliwości podjęcia Działania i o Stanie środowiska Decyzji przekazywana Decydentowi, potwierdzająca gotowość lub stwierdzająca niemożność udostępnienia wymaganego środowiska, wpływa na Decyzję co do dalszego postępowania. Może oznaczać “zielone światło” dla podjęcia działania lub skłonić do:
- podjęcia nowej Decyzji,
- pogłębienia Obserwacji
i/lub
- opracowania nowej Motywacji, to jest przygotowania nowego zbioru potencjalnych Celów Operacyjnych, do których Przygotowanie będzie możliwe.
Uwaga! Działanie podjęte po etapie Inicjacji/Przygotowania warunków wstępnych, choć również jest Czynnością zmieniającą Stany bytów tworzących System i/lub Otoczenie, należny odróżniać od Działania właściwego, czyli implementacji tej Decyzji, która dotyczy realizacji Celu Operacyjnego opracowanego na etapie Motywowania. Przygotowanie nie realizuje Celu, a powoduje jedynie warunki dla podjęcia próby (bywa, że nieudanej) jego osiągnięcia.
Decydowanie (Co? Jak? Z czego?)
Decydowanie to racjonalny (bo podjęty po namyśle i na podstawie zgromadzonej uprzednio wiedzy a priori) oraz empiryczny (bo realizowany z wykorzystaniem pozyskanych na etapie Obserwacji informacji o Stanie własnym i/lub otoczenia, a po etapie Motywowania i Przygotowania wiedzy a posteriori) wybór Działania i sposobu jego przeprowadzenia, ze wskazaniem:
- oczekiwanego Stanu końcowego - rezultatu lub efektu Działania (co osiągnąć, na co zmieniać?),
- metody lub sposobu przebiegu Działania (jak to osiągnąć lub zmieniać?),
- wymaganego Stanu początkowego, który powinien zaistnieć, by wybrane Działanie mogło się rozpocząć, w szczególności co ma być poddane transformacji w oczekiwany rezultat lub efekt końcowy (z czego i przy pomocy czego to osiągnąć, co ma być przedmiotem zmiany?).
Jeśli w momencie podejmowania Decyzji nie są znane odpowiedzi na powyższe 3 pytania (na co, jak i z czego zmieniać), przed jej podjęciem stanowczo należy powtórzyć cykl: Motywowanie - Przygotowanie oraz ewentualnie Obserwacja.
Nie powinno się uruchamiać Działania bez świadomości:
- Stanu oczekiwanego i świadomości skutków jego osiągnięcia,
- umiejętności i zdolności do określonego sposobu postępowania, również w okolicznościach utrudniających i/lub uniemożliwiających wykonanie Decyzji,
- możliwości uruchomienia antycypowanego Działania.
co można (a przynajmniej powinno się móc) wywnioskować na podstawie posiadanego wyobrażenia Sytuacji.
Może wydawać się, że wspomniany Stan oczekiwany jest tożsamy z Celem Operacyjnym zidentyfikowanym na Etapie Motywacji. Niezupełnie. Stan oczekiwany należy rozpatrywać w kontekście danej konkretnej Decyzji podjętej w ramach danej konkretnej iteracji cyklu decyzyjnego i może stanowić kolejny kamień milowy w wieloiteracyjnym procesie osiągania Celu Operacyjnego, co nie wyklucza możliwości jego osiągnięcia w jednej iteracji, jeśli zapadnie takowa Decyzja.
Zatem Decydowanie to wybór kolejnej aktywności: albo kolejnej czynności z grupy Obserwacja-Motywowanie-Przygotowanie, albo Działania, czyli implementacji Zmiany.
Działanie (Implementacja Decyzji)
Działanie, jako implementacja / wykonanie/ egzekucja Decyzji o Zmianie, to bezpośrednie lub pośrednie oddziaływanie na inne byty lub zjawiska z intencją osiągnięcia zamierzonego Stanu końcowego określonego w Decyzji. Jest uruchamiane pod warunkiem wystąpienia Stanu początkowego określonego w tejże Decyzji i przebiega zgodnie z zawartym w Decyzji scenariuszem.
Działanie powoduje zmiany Stanu działającego bytu (Systemu) i/lub jego otoczenia, w szczególności przedmiotu Działania (tego, co podlega oddziaływaniu), co powoduje zużycie zawartej w Systemie Energo-Materii.
Działanie należy odróżniać od Przygotowania, które również może wiązać się ze zmianami Stanów własnych i/lub innych bytów, ale jest inaczej motywowane. Zmiany wywołane w fazie Przygotowania nie są celem, lecz jedynie środkiem.
Proces TREP
Powiążmy teraz wszystkie powyższe Czynności w proces, a raczej wzorzec procesowy lub ramy postępowania, przy pomocy których będziemy mogli stworzyć model aktywności w dowolnej Sytuacji, a przynajmniej w większości, z jakimi mamy do czynienia.
Wzorzec Procesu Racjonalnie Empirycznego
The Rationally Empirical Process - TREP
(Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga)
Prześledźmy działanie procesu na załączonym animowanym diagramie BPMN.
Przykład przebiegu procesu według TREP
(Diagram został wykonany przy użyciu Camunda™ Modeler. Proponuję oglądać w powiększeniu).
(Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga)
Proces rozpoczyna się od przyjęcia ogólnego - Strategicznego lub Egzystencjalnego - celu Cyklu Życia, co do którego żywimy przekonanie, że jego osiągnięcie lub samo dążenie do niego zapewnia egzystencję w określonej perspektywie czasu i nadaje sens istnieniu Systemu/Bytu.
Cel osiągamy, lub przybliżamy się do do nie go w kolejnej iteracji, poprzez Działanie, które podejmujemy na wyraźne polecenie zawarte w prawidłowo skonstruowanej Decyzji. Decyzję należy uprzednio opracować: określić oczekiwany rezultat, sposób i środki Działania.
Startuje pierwsza iteracja. Sterowanie zostaje przekazane Decydentowi - osobie, ciału kolektywnemu lub algorytmowi - który podejmuje pierwszą Decyzję.
Może to być Decyzja o wyznaczeniu Celu Operacyjnego i przekazanie sterowania do Motywowania, lub - co wydaje się rozsądne - przekazaniu sterowania Obserwatorowi w celu zebrania dodatkowej informacji o bieżącej Sytuacji.
Ruszają kolejne iteracje procesu. Decyzje o wyborze kolejnych Czynności zależą od rezultatów Czynności poprzedzających, ale zawsze z uwzględnieniem Motywacji, czyli definicji Problemu, Rozwiązanie którego służy osiągnięciu Celu Egzystencjalnego/Strategicznego. Zanim jednak podjęta zostanie jakiekolwiek Działanie stanowiące wykonanie Decyzji, należy poczynić stosowne Przygotowania, np. choćby opracować sposób Rozwiązania Problemu (co nie dla wszystkich bywa oczywiste).
Może zdarzyć się, że prawidłowe zdefiniowanie Problemu i opracowanie adekwatnego doń Rozwiązania będzie wymagało wielu iteracji.
Każdorazowa implementacja Decyzji rodzi skutki - wpływa na System i jego Otoczenie - które należy zaobserwować, przeanalizować i wyciągnąć wnioski. Możliwe, że owe skutki i ich zrozumienie ujawni zaistnienie nowych Problemów, zatem cykl ich Rozwiązywania należy kontynuować.
Należy nadmienić, że wszystkie czynności TREP, poza Definiowaniem Celu Cyklu Życia, mogą występować w wielu równolegle trwających instancjach.
TREP można równie wizualizować przy użyciu tablicy Kanban (Scrum, Scrumban lub innej "hybrydy").
TREP w implementacji Kanban
Animacji dokonano przy użyciu narzędzia Kanboard.
(Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga)
Każda iteracja obejmuje Czynność Decydowania. Jest to krytyczna zdolność bytu aktywnego. Bez możliwości podejmowania Decyzji, nawet w najbardziej uproszczony i “nie inteligentny” sposób, nie jest możliwe przejście do kolejnych Czynności i iteracji, a zatem kontynuacji egzystencji.
Decydent powinien podejmować decyzje tylko w oparciu o rezultaty Obserwowania, Motywowania i Stan Przygotowań. Decydowanie - które samo w sobie również jest procesem, o czym potem - polega na wyborze jednej z możliwych "opcji" dostarczonych przez Motywowanie i jest oddzielone od Czynności opracowania owych "opcji", dzięki czemu zmniejsza się ryzyko nacisku Decydenta na pozostałych uczestników procesu w celu wymuszenia uzasadnienia/usprawiedliwienia konkretnej Decyzji. Niech Decydent decyduje na własne ryzyko i odpowiedzialność, choć pozostali również ponoszą współodpowiedzialność, ale tylko w zakresie swoich Czynności.
Motywacje i Decyzje zapadają na podstawie informacji dostępnych w procesie, czyli zarejestrowanych i rozpoznanych relacji pomiędzy poszczególnymi Stanami, w jakich dotychczas znajdował się działający byt. Działając, byt nieustannie zmienia Stany i tym samym wytwarza nową informację, którą wykorzystuje się w kolejnych iteracjach.
Zatem zdolność do zapamiętywania informacji o Stanach historycznych i relacjach między nimi, oraz zdolność wnioskowania na ich podstawie jest istotnym Czynnikiem wpływającym na trafność podejmowanych Decyzji, a tym samym zdolność bytu do adekwatnej reakcji.
Zespół TREP
Proces zbudowany w oparciu o wzorzec TREP jest przejawem Zachowania się jakiejś Struktury, które łącznie, uzupełnione o tenże wzorzec TREP będący de facto Metamodelem, tworzą Architekturę TREP.
Poszczególne Czynności TREP stanowią natomiast przejawy Zachowania się pewnych sub Struktur - wyspecjalizowanych zespołów powoływanych na stałe lub ad hoc dla wykonania danej konkretnej Czynności, które mogą być wykonywane przez osoby, grupy osób, instytucje, jednostki organizacyjne, moduły oprogramowania, urządzenia, organy organizmów żywych lub ich kombinację.
Wydzielenie poszczególnych Czynności w ramach TREP nie oznacza konieczności "atomizacji" zespołu realizującego proces jako całość. Czynności można wykonywać pojedynczo lub kolektywnie, przydzielając je poszczególnym członkom lub podgrupom dynamicznie, w zależności od bieżącego Stanu procesu i/lub zespołu wykonawców.
Nie jest wymagana trwała "specjalizacja" lub stałe przypisanie ról. Aktualny Decydent (którego w żadnym przypadku nie należy utożsamiać z "szefem" pozostałych członków zespołu), Obserwator, Facylitator (wiem, że takiego słowa nie ma w języku polskim, ale jak określić kogoś, kto przygotowuje i umożliwia? Przygotowacz? Umożliwiacz?), Motywator czy Wykonawca (na pewno nie Egzekutor. Brrrr!) nie musi pełnić tej roli w kolejnej iteracji.
Z drugiej strony, jedna i ta sama osoba może pełnić wiele ról w ramach tej samej iteracji, wyznaczając sobie kolejne zadania do wykonania. Ważnym jest jedynie to, aby zostały dopełnione poszczególne Czynności i dostarczyły wymaganych rezultatów. Jasna architektura i jednoznaczny podział funkcjonalny Czynności TREP powoduje łatwość dynamicznego przydziału ról, co zwiększa odporność układu na zmieniające się okoliczności i podwyższa jego zdolności adaptacyjne. Architektura i wzorzec TREP jest stały, ale alokacja zasobów może być dynamiczna.
TREP a dialektyka
TREP jest w istocie splątaniem kilku Procesów Dialektycznych.
 |
| Proces Dialektyczny (Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga) |
Proces Dialektyczny (patrz diagram wyżej) polega na wielokrotnej konfrontacji rezultatów dwóch czynności, z których jedna dostarcza Argumentów na poparcie Hipotezy (Postulacja Argumentów), a druga dostarcza Kontrargumentów zbijających te pierwsze (Postulacja Kontrargumentów). Argumentami i Kontrargumentami mogą być wypowiedzi prawdziwe (lub uważane za prawdziwe), wiedza (twierdzenia, teorie), wywody (np. dowody twierdzeń), fakty, a także obiekty (w sumie to też fakty).
Arbiter (Moderator) konfrontacji, biorąc pod rozwagę wszystkie Argument i Kontrargumenty, tworzy Konkluzję (sylogizm dialektyczny), w której zawiera uzasadnioną ocenę Hipotezy.
Pewną odmianą Procesu Dialektyczne jest jego heglowska (właściwie należy ją przypisać Fichte, a może nawet Heraklitowi) interpretacja, w której zamiast Argumentu, Kontrargumentu mamy Tezę i jej Antytezę, a Konkluzja zostaje zamieniona przez Syntezę stanowiącą dialektyczne rozwinięcie połączenia Tezy z jej Antytezą (jedność przeciwieństw).
Jak łatwo zauważyć, TREP składa się z kilku "splątanych" Procesów Dialektycznych, w których Decydowanie w każdej iteracji dostarcza Konkluzji, swoistej Syntezy rezultatów par Czynności TREP. Konkluzja jednej iteracji procesu TREP stanowi Hipotezę dla innej iteracji.
TREP a Cykl Deminga
TREP pozornie przypomina tzw. cykl Deminga, ale tylko pozornie. W TREPie można bowiem umownie wydzielić szereg “dialektycznych pętli”:
- pętla "edukacyjna" obejmuje Poznawanie i Motywowanie ( oraz oczywiście Decydowanie), czyli Czynności związane z pozyskaniem informacji i tworzeniem nowej wiedzy,
- pętla "oddziaływania" obejmuje Przygotowanie i Oddziaływanie, czyli Czynności, które dokonują rzeczywistych zmian Stanu elementów bytu (Systemu, układu) i/lub jego otoczenia.
Patrząc nieco inaczej można wyróżnić:
- pętlę "decyzyjną", czyli sekwencję Czynności, rezultatem której ma być dokonanie wyboru sposobu Oddziaływania,
- pętlę "implementacyjną" czyli sekwencję Czynności, mającą na celu wcielenie w życie uprzednio wypracowanej Decyzji.
Rzeczywisty przebieg procesu może jednak być bardzo zróżnicowany i wykraczać poza logikę konkretnych "pętli", a tym bardziej cyklu Deminga. Teoretycznie, decydent ma prawo przekazać sterowanie do dowolnej arbitralnie wybranej Czynności, ale jeśli zrobi to nieracjonalnie, otrzyma "nieracjonalny" produkt tej Czynności lub sekwencji, co może wpędzić cały byt (układ, System) w Stan autodestrukcji.
TREP a pętla OODA
Czytelnicy obyci z problematyką militarną będą z pewnością dopatrywać się podobieństw TREP z tzw. pętlą OODA (cykl Obserwacja-Orientacja-Decyzja-Akcja). I słusznie. Różnica jednak polega na rozbiciu kroku "Orientacja" w OODA na dwa oddzielne etapy i zastąpieniu go w TREP Motywowaniem i Przygotowaniem, co zmniejsza ryzyko podejmowania "słusznych" lub "rutynowych", acz niewykonalnych w danej sytuacji Decyzji, kiedy to cel działania nie da się "dopasować" do możliwości. Jeśli przyjąć, że Cel Operacyjny zdefiniowany na etapie Motywowania należy do katalogu celów predefiniowanych (np. wytypowanych na bazie doświadczeń już zidentyfikowanych przypadków historycznych), a Przygotowanie polega na selekcji jednej z możliwych technicznie, wyuczonych (wytrenowanych) lub "regulaminowych" reakcji, OODA można uznać za szczególny przypadek TREPa.
TREP a "checks and balances"
Wzorzec TREP stanowi przykład układu samo kontrolującego się typu "check and balance". Choć Decydowanie zajmuje kluczową, wydawałoby się "autokratyczną" pozycję w procesie, polega jednak na wyborze opcji wypracowanych przez Motywowanie, które z kolei musi uwzględniać rezultaty Obserwacji. Brzemienne w skutki Oddziaływanie nie zostanie uruchomione, jeśli nie zostaną stworzone odpowiednie warunki określone na etapie Przygotowania, które jest ograniczane przedmiotem Motywacji. Gdyby przyjąć, że każda z tych Czynności jest realizowana przez niezależny podmiot/organ, to okazuje się, że dzięki licznym sprzężeniom zwrotnym architektura TREPa utrudnia popełnianie tzw. "głupstw". Choć nie sposób zabronić "zwariować" poszczególnym uczestnikom procesu, można przynajmniej to utrudniać.
"Fraktalność" TREP
Każda z Czynności wchodzących w skład wzorca TREP jest działaniem złożonym, czyli pod-procesem, który również może być skonstruowany wedle tegoż wzorca TREP. Słowem, możemy tworzyć bardzo złożone procesy, choć w sensie złożoności algorytmicznej Kołmogorowa nadal "proste" niczym fraktale.
Oczywiście, na każdym poziomie abstrakcji, każdy pod-proces będzie miał ustanawiany swój własny wewnętrzny cel, będzie miał swój logiczny odpowiednik obserwacji, motywacji, przygotowań, decydowania i oddziaływania, których sens i implementacja zależy od kontekstu danego pod-procesu. Pod-proces także może przebiegać iteracyjnie i przyrostowo.
Przykładowo w ten sposób można potraktować czynność Implementacji, która zazwyczaj jest dość skomplikowanym procesem.
 |
TREP z rozwiniętym pod-procesem Implementacji. (Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga) |
Inną formą "uszczegółowienia" TREP może być jego wielopoziomowe "dialektyczne kaskadowanie" w górę i/lub w dół, czyli zastępowanie każdej z czynności sekwencją powielającą wzorzec Procesu Dialektycznego.
 |
Przykład 5. poziomowej Kaskady Dialektycznej
(Copyright 2020-2021 Marek Bisztyga)
Decydowanie jako "słabe ogniwo"
Centralna pozycja Decydowania teoretycznie stanowi tzw. "pojedynczy punkt awarii" procesu (single point of failure - SPOF). Utrata zdolności Decydowania stanowi poważne zagrożenie dla całego układu. Pocieszeniem może być jednak fakt, że taka okoliczność jest łatwo wykrywalna już na wczesnych etapach degradacji systemu. Opóźnienia lub brak przepływu sterowania ku innym Czynnościom może świadczyć o "kryzysie decyzyjnym". Jeśli dotychczasowy Decydent utraci zdolność podejmowania racjonalnych Decyzji, jego funkcje może przejąć ktoś lub coś innego, np. według regulaminów wojskowych w razie śmierci dowódcy dowodzenie przejmuje pierwszy jego zastępca, dalej zastępca zastępcy itd. Z punktu widzenia logiki procesu nie ma znaczenia, kto aktualnie pełni daną rolę. Ważne, aby ktoś podejmował Decyzję (najlepiej słuszną) by właściwa Czynność została wykonana we właściwym momencie.
Poza tym, istnieje kilka sposobów podniesienia niezawodności i skuteczności Decydowania, nawet w warunkach zagrożenia integralności układu, o czym napiszę w następnych postach.
Na kluczowej roli ośrodka decyzyjnego (i po części obserwacyjnego) opierają się koncepcje wojen informacyjnych, celem których jest pozbawienia atakowanego układu zdolności do racjonalnych zachowań korzystnych dla jego egzystencji, czyli - posługując się terminologią Mariana Mazura - pozbawienia układu cechy autonomiczności.
Każda iteracja podejmowania Decyzji i jej Implementacji, a raczej jej skutki, korygują wyobrażenie o rzeczywistości (patrz Racjonalność i Metamodel z posta "Szkiełko i oko"): "sukcesy" utwierdzają przekonanie co do jego (wyobrażenia) adekwatności (nawet wtedy, gdy jest mylne), "klęski" rodzą wątpliwości i skłaniają do jego rewizji (nawet wtedy, gdy jest słuszne), co wpływa na kolejne Decyzje.
Powyższy mechanizm stanowi sedno całej rodziny technik manipulacji łącznie zwanej jako tzw. zarządzanie refleksyjne, istota którego polega na skłanianiu nieświadomej ataku ofiary, poprzez zaburzenie jej Racjonalności i Metamodelu, do podejmowania decyzji korzystnych dla agresora lub co najmniej niekorzystnych dla ofiary ataku, a jeśli to nie jest możliwe, do pozbawienia ofiary zdolności podejmowania decyzji np. poprzez zasianie niewiary w prawdziwość swojego oglądu i rozumienia sytuacji, doprowadzając do stanu, w którym ofiara nie jest w stanie orzec , co jest "faktem prawdziwym", a co "faktem fałszywym".
Podsystem realizujący proces TREP pełni rolę tzw. homeostatu systemu autonomicznego, wpływającego zarówno na sposób postrzegania i rozumienia otaczającej układ rzeczywistości, wybór adekwatnej reakcji na zaobserwowane zmiany otoczenia i gospodarkę zasobami. System z błędnie działającym homeostatem, poprzez błędne rozpoznanie sytuacji i zły wybór reakcji - tym samym niekorzystną alokację i zużycie zasobów - sam doprowadza się do unicestwienia, bez konieczności energo-materialnej (kinetycznej, jak mawia się w języku speców od wojen) ingerencji agresora.
Jako że mało kto zastanawia się, czy osiąga "właściwe" sukcesy i/lub ponosi "właściwe" klęski, nieświadoma ofiara brnie ku zgubie "zabijając się własną pięścią".
Zamiast zakończenia
Ktoś powie, że TREP to nic odkrywczego, że po prostu tak się myśli i działa. I słusznie powie, ale połowa ludzkości, niczym molierowski pan Jourdain, nie zdaje sobie sprawy, że na codzień "mówi prozą".
Niektórzy - szczególnie krewcy zwolennicy działania "na łapu capu" lub podejścia "hop, siup i do przodu", albo doktryny, że "każda decyzja jest lepsza od braku decyzji, a decyzja podjęta szybko jest jeszcze lepsza" - mogliby postawić zarzut, że TREP jest przykładem zbędnej komplikacji procesu decyzyjnego prowadzącej do paraliżu a nawet - o zgrozo - do "imposibilizmu". Możliwe. Gdy ważą się losy "być albo nie być" lub na stole leżą "prawdziwe pieniądze", czasem warto jednak najpierw zastanowić się "co robisz?".
***
"Co to wszystko ma wspólnego z analizą, o której podobno traktuje ten blog?" zapyta zniecierpliwiony czytelnik-analityk.
"Dobre pytanie". Zazwyczaj tak się odpowiada, gdy nie znasz odpowiedzi, ale odpowiem, że...nie wiem. Jeszcze nie wiem, ale się dowiem.
W jednym z kolejnych postów spróbujemy jednak praktycznie zastosować wzorzec TREP w organizacji pracy zespołu projektowego IT, w tym Sióstr Analityczek i Braci Analityków. Może coś się wyjaśni?
Nieustająco Wasz,
M.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz